Die jährliche Gallup-Studie zum Mitarbeiterbindungsindex hat für Deutschland (Österreich und die Schweiz) über viele Jahre eine unverändert niedrige Quote ermittelt.

Demnach identifizieren sich nur 2 von 10 Mitarbeitern mit ihrem Arbeitgeber und ihrer Aufgabe voll und ganz.

Dieser Wert ist seit nunmehr 20 Jahren stabil und hat sich 2021 nur geringfügig verbessert.

Ziemlich erschreckend, aber offensichtlich nicht alarmierend genug, um für Veränderung zu sorgen.

Die Konsequenzen daraus sind schlechter Service, Unproduktivität, Ineffizienz, mieses Betriebsklima, hohe Fehlzeiten und hohe Abfindungen. Infolgedessen auch weniger Umsatz und Ertrag!

Hohe Konfliktpotenziale und dadurch zeitliche Ressourcenbindung (etwa 50% – 60 % der Zeit) zur Konflikt – und Krisenbewältigung schwächen das Management zudem.

Maßgeblich verantwortlich hierfür sind laut Studie erhebliche, noch nicht genutzte Potenziale im Bereich der Mitarbeiter – und Personalführung.

Gerade junge Führungskräfte werden oft ins „kalte Wasser“ geworfen.

Nach unserem Verständnis ist Mitarbeiterführung oder „Peoplemanagement“ zielgerichtete, typengenaue Kommunikation, die sich in entsprechenden Führungsstilen „ausdrückt“.

Es gibt nicht DEN einen Führungsstil!

Individuelle, auf die jeweilige Persönlichkeit ausgerichtete Personalführung wird Menschen die notwendige Wertschätzung und Anerkennung geben, Reibung und Konflikte reduzieren, Demotivation vermeiden, Teamspirit entwickeln und sie zu gewünschten Ergebnissen im Team und als Einzelperson führen.

Genau der richtige Ansatz, um mit PCM und cpa eine überdurchschnittliche Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen.

WIE vor WAS in einer erfolgreichen Kommunikation.

Dem Massachusetts Institute of Technology (M.I.T) gelang erstmals der wissenschaftliche Beweis für den Erfolgsfaktor „Kommunikationsprozesse“ in „High-Performing Teams“. Das Human Dynamics Laboratory am M.I.T ist in einer 7-jährigen Studie an 2.500 Menschen in 21 Organisationen der Frage nachgegangen, was die Ursachen und Besonderheiten erfolgreicher Teams sind. Demnach ist es viel entscheidender „WIE“ Teams kommunizieren, als „WAS“ sie kommunizieren.

Für PCM-Kenner nichts Neues!

Dabei stellten sich bestimmte Teamdynamiken wie Energie, Kreativität und gemeinsames Commitment als Schlüsselelemente heraus.

Diese Team-Dynamiken sind beobachtbar, quantifizierbar und messbar.

Mitarbeiter wurden über längere Zeit mit Messgeräten versehen, die soziometrische Daten speichern können. Beispielsweise wurde mit speziellen Messgeräten aufgezeichnet, wie lange mit wem, wie oft etc. mit anderen kommuniziert wurde – ja sogar Tonfall und die Fähigkeit zuzuhören wurden aufgezeichnet.

Daraus konnten die Spezialisten des M.I.T. Kommunikationsprofile der Teams ermitteln und graphisch darstellen. Einige besonders wichtige Schlüsselelemente für „High-Performing Teams“, die die Forscher des M.I.T. unterscheiden konnten:

• wer mit wem im Team in Kommunikation steht ist relativ gleichmäßig verteilt und energetisch der Situation angepasst, was nach dem PCM gleichbedeutend mit dem „richtigen“ Kommunikationskanal ist.

• wichtige Kommunikation erfolgt weitgehend face2face, ist kurz und bündig. Sie ist für 35% des Erfolgs verantwortlich. Und laut Prozesskommunikation gibt es ohne kommunikativen Kontakt keine Möglichkeit diese face2face Kommunikation erfolgreich zu nutzen

• Konversationen außerhalb von Meetings werden von den Teammitgliedern genutzt und ermöglichen wertvolle „Feedback-Schleifen“. Sie stellen oft mehr als 50% der Erfolgsfaktoren dar.

• Kontakte außerhalb des Teams finden statt und werden genutzt, um Ideen und neue Erkenntnisse ins Team zu holen.

In Team-Workshops wurden die Erkenntnisse aus den Kommunikationsprofilen der Teams analysiert und daraus Ideen für veränderte bzw. bewusstere Verhaltensweisen abgeleitet. So konnten z.B. gemeinsame Pausen in 10 Call Centern einer Bank die Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit signifikant erhöhen.

Wertvolle Erkenntnisse konnten dabei die Teamleiter*Innen ablesen und erfolgreich in ihr Führungsverhalten einbauen. Ebenso gibt es mit den psychischen Bedürfnissen, der bevorzugten Sozialumgebung sowie den Führungsstilen (Interaktionsstilen) Parallelitäten zu den Erkenntnissen des Process Communication Model®.

Mehr dazu im Harvard Business Review (April 2012)